No hay duda de que la Agilidad en una organización no es sólo una nueva forma de trabajar y organizar a los equipos y sus resultados.  Va mucho más allá, hablamos de nuevas formas de ser y comportarse, tomamos conceptos como el Cambio cultural, casi nada… y conectamos metas, principios y valores con el día a día de una organización. Por ello, la importancia del liderazgo de la Dirección de la organización, que deben actuar de guía y fuente de inspiración.

A menudo la Dirección no ha acabado de tener clara la manera de aplicar su rol en el escenario de agilidad y esto está provocando dos grandes frenos al impulso de transformación: por un lado, la cultura y por otro el liderazgo.  Para implementar una organización realmente ágil, la Dirección debe trabajar siguiendo los principios de agilidad. La Dirección debe ser coherente con el modelo que está pidiendo al resto de la estructura.   

Entonces… ¿Y si la Dirección se estructura y organiza como una célula ágil (aunque la podemos bautizar con otro nombre específico)?

Perfectamente la Dirección puede trabajar con herramientas de gestión visual, pueden generar mínimos productos viables, pueden implementar Kaizen para las ideas de mejora….

Pueden tener una pizarra Kanban donde organicen las tareas por tipologías como, por ejemplo: las relacionadas con la estrategia, las metas, las inversiones y los presupuesto… Pueden celebrar sus ceremonias de trabajo en equipo y utilizar herramientas de design thinking para desarrollar ideas nuevas (productos innovadores), donde tratar los costes/beneficios, la complejidad, los tiempos necesarios, etc… Además de emplear Kaizen para organizar las ideas de mejora en producto, organización, mercado, ecosistema y experimentación, dándoles un peso específico para su priorización.

En una realidad de mercado, competidores y productos tan acelerada y cambiante, la célula de Dirección puede ser la que marque a las células ágiles los productos a desarrollar y los tiempos, ya que tiene la visión de ecosistema y van a pretender adelantarse a la competencia. Con esta información se podrán dimensionar y capacitar mejor a las células ágiles que fijarán sus sprints para alcanzar el mínimo producto viable marcado por la Dirección. La Dirección puede considerar conveniente incorporar la idea de revisión más frecuente para los presupuestos y las inversiones dentro de su estrategia de producto.  

¿Entonces es la Dirección la responsable de la innovación de los productos?

No del todo, la Dirección de la organización puede marcar una estrategia de producto y puede decidir crear nuevas células ágiles que se encargarían de innovar sobre los productos nuevos o existentes. Son los líderes de las células ágiles los que aportan inputs que se traducen en iniciativas y sobre las que la Dirección tomará las decisiones, las inversiones, el desarrollo de mínimos productos viables o pilotos, etc… Por lo tanto, la Dirección aplica los principios de respeto y reconocimiento a la inteligencia y capacidades de las personas para habilitar un escenario de libertad donde generar ideas de innovación y mejora.    

En una organización celular, paradigma de agilidad, las células trabajan en equipo y la colaboración es mutua entre ellas. La Dirección posibilitará mecanismos que ayuden a fomentar el crecimiento de las personas y a valorar sus ideas, apostar por el aprendizaje y la formación constante y creer en la experimentación, y la observación para lograr resultados dinámicos. Con todo esto se produce un cambio cultural, que es uno de los puntos complicados en la agilización de las organizaciones, pero cierto es que también la Dirección tiene que trabajar en la capacidad de liderazgo de las personas encargadas de las células, para salvar el otro freno de la transformación ágil y estimular el lanzamiento de ideas de mejora en innovación.  

Equipo G2 – Gemma