Gestión Lean de Servicios

La gestión de servicios es una iniciativa imprescindible

Para una organización proveedora de servicios la Gestión de Servicios es una actividad obligatoria y un esfuerzo de transformación necesario.

Las aproximaciones basadas tanto en modelos de madurez  como en la tradicional mejora de procesos TI fracasan en una época en la que la presión económica y la dependencia del negocio sobre los servicios TI crean una situación de “tormenta perfecta”: más necesidades y menos recursos.

Por eso es útil comprender cómo usar los métodos probados del Pensamiento LEAN como parte de una estrategia de gestión de servicios permite entregar más valor a los clientes, más rápidamente y usando menos recursos, a la vez que se reducen los riesgos.

La gestión de servicios LEAN asegura mantener el foco y conseguir resultados.

“Decidimos que LEAN Service Management ofrecía la aproximación más práctica y económica para desarrollar prácticas efectivas y eficientes que aportan valor al cliente. Es una contribución excelente para hacer que LEAN sea una parte integral de la implementación global de ITSM.”
Jim Howard, ITSM COE Program Manager, General Dynamics.

¿A quién va dirigido?

Cualquiera que trabaje en una organización de servicios y que necesite información práctica sobre cómo diseñar y sostener una estrategia de gestión de servicios pragmática y orientada al cliente.

Conocer las bases de la satisfacción del cliente. Identificar y priorizar los problemas y su impacto. Eliminar derroches.

10 pasos para la Gestión Lean de Servicios

El programa de Gestión Lean de Servicios proporciona una aproximación probada, consistente y estructurada a la gestión de servicios, universalmente aplicable a iniciativas de gestión ya en marcha o por arrancar y permite un ciclo de mejora permanente autofinanciado. Incluye los siguientes 10 pasos clave:

  1. Establecer una Oficina de Servicios Lean y un programa de concienciación.
  2. Seleccionar un cuerpo de conocimiento de gestión de servicios relevante y conocer los elementos de su sistema de gestión así como los roles clave de su organización de servicios.
  3. Seleccionar una comunidad de clientes, definir las bases para su satisfacción, y crear un mapa de consumo Lean para un subconjunto específico de actividades de misión crítica.
  4. Convocar una sesión de trabajo Kaizen puntual, crear un mapa de provisión Lean, documentar las observaciones clave e identificar las ineficiencias (waste).
  5. Definir y refinar una o más “declaraciones Lean”, describiendo el alcance y el impacto de los problemas detectados durante las sesiones de trabajo.
  6. Traducir la declaración Lean a una “declaración de oportunidad”, con los beneficios objetivo, plan de acción, necesidades de recursos, buenas prácticas aplicables y una planificación para llevar adelante la mejora.
  7. Aplicar controles y mejoras, reforzando la gobernanza.
  8. Crear y mejorar el flujo de los procesos a través del sistema de gestión.
  9. Facilitar que el cliente “estire” (pull)  de los servicios a través de peticiones de servicio, el catálogo de servicios y los ciclos de vida de provisión del servicio.
  10. Estabilizar los resultados, hacerlos visibles, declararlos y reinvertir los beneficios.

Repetir los pasos del 3 al 10 según sea necesario, o de manera continuada.

El negocio depende de las TI completamente.

Las Tecnologías Invisibles

El valor de cualquier producto o servicio se establece en función de cómo éste ayuda a sus clientes a alcanzar los resultados deseados, comparado con el coste de usarlo o adquirirlo. Esta afirmación es especialmente aplicable para las organizaciones de TI en la actualidad.

La dependencia que el negocio tiene de las TI para proporcionar servicios de información vitales, de manera predecible, asequible y segura, es completa.

Tanto que el término TI es en la actualidad sinónimo de “Tecnologías Invisibles”: no es relevante cómo funcionan las TI, siempre y cuando que funcionen.

El departamento de TI se ha ido convirtiendo paulatinamente en un proveedor de servicios, cuyo servicio es la información. Existe una regla no escrita del negocio que determina que las TI existen para transformarse en una organización en sí misma que pasa de gestionar infraestructuras a gestionar la información como un servicio.

La gestión de servicios es una iniciativa imprescindible para cualquier proveedor de servicios

La Gestión Universal de Servicios – Universal Service Management

El término “gestión de servicios” puede ser aplicado universalmente para describir los medios por los que una entidad se transforma a sí misma para convertirse en una organización proveedora de servicios.

Personifica todo lo que un cliente debería esperar de su “organización proveedora de servicios” como parte de las operaciones normales, un foco en el valor para el cliente y su satisfacción, y alcanzar los niveles esperados del servicio a un coste asequible y acordado.

La gestión de servicios es una tarea obligada para cualquier proveedor de servicios independientemente de su sector, especialmente para los departamentos de TI e independientemente de su tamaño o el alcance de sus operaciones.

La situación económica requiere mayor nivel de gobierno para la gestión de servicios.

Entregar lo Prometido – En el momento

Los proyectos tradicionales de TI basados en la “mejora de procesos” y los avances progresivos a través de los “niveles de madurez” implican proyectos complejos, que necesitan muchos recursos y habilidades, y un diseño inicial que implica riesgos, al que siguen el desarrollo y despliegue de numerosas políticas, procedimientos y herramientas.

En muchos casos se requiere reemplazar herramientas software de soporte, y aceptar cambios significativos de la organización de servicios para incorporar la adopción de marcos de referencia, metodologías y conjuntos de “mejores prácticas” que pueden llegar a ser muy onerosos.

Su origen es un subconjunto del personal de la organización de servicios, soportado por especialistas de terceros con limitada experiencia en proyectos exitosos y basándose en casos de negocio fundamentados en beneficios intangibles, dirigidos a comunidades internas y específicas de la organización.

El clima económico actual ha puesto una presión inmediata de la dirección de las compañías sobre las iniciativas para que éstas sean pragmáticas, no disruptivas, que cumplan las promesas hechas de manera rápida, usando menos recursos y conteniendo los riesgos, o de lo contrario no serán llevadas a cabo.

La era de los métodos de  “prueba y error” se ha acabado

Se requieren beneficios reales

Hasta ahora, algunos creen que la organización de TI ha sido un área de la compañía en la que se ha empleado el método de “prueba y error” durante el proceso de descubrimiento de la gestión de servicios.

Con la dependencia de las compañías en las TI y la crisis económica combinándose en una “tormenta perfecta”, la era de la gestión tradicional de servicios se aproxima a su final.

Es el momento de una aproximación a la gestión de servicios nueva, más ligera y eficiente, cuyo objetivo es el ahorro real a partir de los resultados, y que está sujeta al gobierno universal que involucra tanto a los clientes como al proveedor de servicios, en la que consumo y provisión se alinean y orquestan de una forma coordinada.

Una filosofía de gestión probada que prioriza el valor aportado al cliente y que se dirige a eliminar actividades de derroche

¿Qué es el Pensamiento LEAN – Lean Thinking?

El Pensamiento LEAN coloca la satisfacción del cliente en el centro de cualquier decisión, al tiempo que considera los intereses del proveedor. En su libro, Womack y Jones ofrecieron cinco principios para el Pensamiento LEAN:

  • Proporcionar el valor que desea realmente cada cliente
  • Identificar la cadena de valor (las actividades que añaden valor) involucradas en el cumplimiento de cada petición
  • Conseguir que el valor fluya continuamente sin interrupciones mediante la alineación de los procesos de consumo y de producción
  • Hacer que el cliente “estire” (haga “pull”) del valor del proveedor y del flujo de valor
  • Perseguir la perfección en todos los aspectos de la provisión, eliminando el derroche y las actividades que no aportan valor

Las raíces del pensamiento Lean están en los métodos de producción Lean, un término acuñado por John Krafcik, investigador del Programa de Vehículos a Motor del MIT. La producción Lean fue el resultado de una investigación detallada de las prácticas de fabricación de coches llevada a cabo por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota. El resultado, el Sistema de Producción Toyota, cambió la manera en que las personas trabajaban, reemplazando escalas o jerarquías por una aproximación de equipo. Los principios de la producción Lean incluían: trabajo en equipo, comunicación, uso eficiente de recursos y eliminación del derroche, y mejora continuada.

Los beneficios de la producción Lean son de todos conocidos y sus métodos han sido ampliamente comprobados. En su libro “Lean Solutions”, Womack y Jones introdujeron los conceptos de Consumo Lean y Provisión Lean, respetando de manera inconsciente los conceptos de “encuentro de servicio”, “momento de la verdad”, y “entrega del servicio”, completando de este modo la analogía con un sistema de gestión de servicios.

El pensamiento Lean encaja de manera ideal con los retos actuales del sector de servicios, y la Gestión Lean de Servicios (Lean Service Management™ – LSM) es una aplicación específica del pensamiento Lean a la gestión de una organización de servicios y al diseño de un sistema de gestión de servicios. LSM integra el pensamiento Lean en los elementos de un sistema de gestión de servicios tal como lo define el Universal Service Management Body of Knowledge (USMBOK™), y asegura que se pone énfasis en la satisfacción del cliente, la creación de valor y la eliminación del derroche.

El programa adecuado. El momento adecuado.

Una combinación oportuna de métodos de gestión de servicio probados y del pensamiento Lean.

El término “Lean Thinking” fue introducido por James P. Womack y Daniel T. Jones en su libro del mismo nombre y es utilizado para presentar un método que ayuda a los gestores a describir cómo los productos y servicios crean valor para los clientes. Las similitudes entre los objetivos del pensamiento Lean y de la Gestión de Servicios son totales y constituyen una nueva aproximación que aborda las deficiencias de las alternativas tradicionales de mejora de procesos y de los modelos de madurez. El programa resultante de Gestión Lean de Servicios satisface la necesidad de métodos de gestión más realistas y pragmáticos que consigan ganar visibilidad y control sobre la calidad y el coste de proporcionar servicios.

Ian M. Clayton

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